«Мир ритейла». Вы готовы к потрясениям?

0
4 октября 2013
1158 прослушиваний

Требуется обновление Чтобы прослушать подкаст, необходимо обновить либо браузер, либо Flash-плейер.
Встроить
Текстовая версия

Г. Богатский: Здравствуйте. Это программа «Мир ритейла». Меня зовут Глеб Богатский. Мы обсуждаем животрепещущие проблемы современной российской розницы. Обсуждаем ни с кем-нибудь, а с первыми лицами самых известных и заметных ритейлеров России. Сегодня на связи со студией Сергей Саркисов — вице-президент группы компаний «Новард» и совладелец сети обувных каскетов «Эконика». Добро пожаловать, Сергей. Спасибо, что приняли приглашение.

С. Саркисов: Здравствуйте. Спасибо Вам за приглашение.

Г. Богатский: «Эконика» — особенная обувная сеть с более, чем 20-и летней историей, пионер формата каскет в России. Легко ли держать марку 20 лет?

С. Саркисов: Если мы 20 лет уже на рынке, мы состоялись как марка, как розничная сеть. На этом этапе было разное. Но на сегодняшний день, если оценивать 20 лет работы компании, то это было и сложно и легко. Были разные истории.

Г. Богатский: А был такой момент, когда уже марка работает на Вас, а не Вы на марку?

С. Саркисов: Мы догоняем наиболее передовые западные компании. Марка уже работает на нас. Во-первых, 150 магазинов — это уже достаточно разветвленная и узнаваемая сеть. Это реклама на местах продаж. Ярким примером того, что марка работает на нас, является запуск нашего интернет-магазина. Именно благодаря тому, что люди нас знают, старт интернет-магазина был очень удачным с точки зрения темпов роста, которые он имеет с момента создания. Создавали мы не так давно — в ноябре прошлого года. Поэтому мы можем утверждать, что марка работает на нас.

Г. Богатский: Темпы роста интернет-магазина потрясает. Обувная торговля в интернете удивляет, потому что не так-то легко торговать обувью в интернете. А каково Ваше отношение к таким разработкам, как виртуальные примерочные?

С. Саркисов: Мы не стали усложнять на этом этапе свой интернет-магазин возможностью виртуальной примерки. По отношению к некоторым категориям товаров я понимаю, что виртуальная примерочная с одной стороны игрушка, а с другой стороны — возможность посмотреть на себя со стороны в той или иной модели, например очков. В обуви, помимо того, чтобы посмотреть, важны тактильные ощущения во время того, как ты осуществляешь примерку.

Г. Богатский: Абсолютно.

С. Саркисов: Я не думаю, что для обувного интернет-магазина виртуальная примерка — это возможность привлечь покупателя. Делать это модулем, решающим вопросы, связанные с цветом, подбором модели — возможно. Но для нас наиболее значимым драйвером является то, что мы даем возможность заказать две — три модели одновременно, а уже из этого заказа выбрать.

Г. Богатский: Возвращаясь на грешную землю, с маркетинговой точки зрения формат традиционного магазина в виде каскета зарекомендовал себя как устойчивый, особенно при экономической нестабильности в 2009 — 2010-е годы. А с точки зрения эффективности магазина и управления сетью, чем каскет отличается от формата бутика или дискаунтера?

С. Саркисов: Основные идеи, которые мы закладывали в формат каскета — широкий выбор при более высоком качестве обслуживания. Идеологически мы насыщали свой каскет набором услуг, который выдавал бы покупателям ощущение, что они находятся в более высокой зоне обслуживания, чем стандартные магазины того времени, когда мы начинали ребрендинг. Так как жизнь меняется и мы за время ребендинга имеем высокую конкуренцию различных форматов на рынке и западных сетей, то никто не должен в этом вопросе стоять на месте. Поэтому то преимущество, которое мы получили на старте ребрендинга, отцифровывалось в цифрах. И мы на тот момент увидели, что продажи традиционных старых наших магазинов выросли приблизительно на 15 — 30% в зависимости от розничной точки. А сегодня мы вновь находимся на этапе ребрендинга сетей. И, скорее всего, в середине следующего года уже будет запускаться заново обновленный формат.

Г. Богатский: Это интересно. Будем ждать. Все больше слышно разговоров о скором исчезновении традиционных магазинов. Когда вы ожидаете такого качественного скачка в российском ритейле? В чем это выразится?

С. Саркисов: Нет. Традиционные магазины исчезнуть не могут. Мы изучали опыт и западных розничных сетей. Основной тренд заключается в другом. Речь не идет об исчезновении традиционных форматов. Речь о наибольшей синергии, получаемой от сосуществования традиционного формата и интернет-магазина, если это сетевая компания. Каналы коммуникации, которые выбирает потребитель, и каналы потребления товаров стали намного шире. И те, и другие должны подстраиваться. Более того, «Амазон», который начинал ни с традиционного, а с инновационного ритейла, постепенно приходит к тому, чтобы, делая быть ближе к покупателю, начинает выстраивать логистические центры, которые превращаются в точки продаж. Эти точки будут ближе к покупателю. Тем самым они решают задачу для своего интернет-магазина, которая формулируется очень просто — как сделать так, чтобы доставка была день в день.

Г. Богатский: Да, такой казус имеет место.

С. Саркисов: Получается, что это некий процесс синергетический. Когда потребитель стоит в основе, он выбирает, где и как ему удобней покупать. А все остальные должны под это подстроить свои магазины, точки продаж, технологии и все остальное.

Г. Богатский: Мы находимся на таком этапе или в эохе интеграции каналов выбора и получения товара?

С. Саркисов: Да, так и его продажи.

Г. Богатский: В розничной сети «Эконика» или в группе компаний «Новард» Вы ставите перед собой задачу безупречной интеграции между кросс-канальной торговлей?

С. Саркисов: Конечно. Но это задача немного следующего дня для нас. Потому что для рынка на сегодняшний день есть до сих пор условные препятствия — неотлаженная логистика. Как правило, мы имеем логистические проблемы, особенно с дальними регионами, дороговизна логистики для дальних регионов страны, уровень проникновения интернета. Поэтому я думаю, что задача наиболее полной интеграции решится через три — пять лет, когда мы уже решим задачи как с логистикой, так и с уровнем проникновения интернета в России в целом.

Г. Богатский: По поводу логистики я хотел бы больше распространиться. Дело в том, что у вас есть собственный магазин и есть франчайзи. Одна и та же логистическая инфраструктура используется для обоих вариантов?

С. Саркисов: С точки зрения логистики все одинаково. Более того, сама модель продаж одинакова. Раньше мы рассматривали франчайзи как некую компанию, которая заказывает у нас товар. Потом все решения принимает по его продаже, за исключением неких стандартов. В сегодняшней ситуации все решения, связанные с продажей, мы централизовали. И по сути дела, модель продаж полностью повторяется как в розничной сети, так и во франчайзи. Разделение, которое мы имеем, связано с больше логикой развития. Менее доступны регионы, потому что мы открываем собственные филиалы для управления небольшой розничной региональной сетью, когда вокруг этих филиалов можем сформировать сеть магазинов, где есть 15 магазинов на регион. Тогда мы занимаемся развитием структуры в том или ином регионе. А в наиболее отдаленных регионах мы ищем партнеров по франчайзингу. А модель продаж одинаковая.

Г. Богатский: Это ваша стратегия?

С. Саркисов: Да.

Г. Богатский: У Вас или у Вашей команды есть какие-то авторитеты, у которых Вы берете примеры стратегии? Или Вы сами разрабатываете стратегии?

С. Саркисов: С точки зрения стратегии это циклический процесс. Это возобновляемый процесс. Несмотря на то, что мы что-то планируем на более длинные периоды времени, как правило горизонт планирования у нас 5 — 7 лет, это конструкция, принятая для холдингов в целом. Тем не менее, в конце каждого периода мы возвращаемся и смотрим, как мы реализуем эту стратегию. И вносим какие-то коррективы. В данном случае мы создали сами для себя механизмы, связанные с циклами стратегического планирования. Для нас это такой же процесс в бизнесе, как бизнес-планирование. То есть, бизнес-планирование идет за стратегическим. Поэтому в каждой компании холдинга есть должность по стратегическому развитию. Это говорит о том, что мы уделяем внимание стратегии как таковой. На первых этапах мы приглашали людей для того, чтобы выстроить эти стратегии как в компании холдинга, так и в каждой компании холдинга. На сегодняшний момент это стало функцией. То, о чем вы говорите, я бы в другом ключе преподнес. Для нас есть компании с точки зрения их успешного опыта. Мы изучаем успешный опыт различных компаний как на российском рынке, так и на зарубежном. Зачастую изучение этого опыта происходит не только за счет общения с представителями компании, но и с бывшими сотрудниками компании, которые могут на этом этапе уже заниматься частным консалтингом. И это дает нам положительный результат. За счет этого мы быстрее учимся.

Г. Богатский: Это нестандартный оригинальный подход к построению стратегии. Практически никто так не делает. Чтоб закончить с вопросм логистики, как Вы думаете, от чего зависит расширение и значительное повышение эффективности логистического направления? Может быть, это люди? Может быть, IT-системы, стоящие за логистическими процессами? Или просто конъюнктура рынка в улучшении доставки?

С. Саркисов: И IT-система важна, и логистика самого склада, и система распределения складов важна. Склады должны быть ближе к покупателю, чем сегодня. С точки запуска интернет-магазина, мы логистику и формирование заказа отдали на аутсорсинг. Мы не стали создавать собственную систему доставки и обработки наших заказов. Не стали создавать call-цент. Мы нашли оператора, с которым договорились. Особенно на старте любого интернет-магазина это более логичный путь. Нас устраивают как условия работы с этой компанией на сегодняшний день, так и качество. Это молодая команда. Был даже вопрос, когда мы познакомились. Мы их нашли. Они удивились, откуда они их нашли. Потому что как команда они сформировались буквально за несколько месяцев до этого.

Г. Богатский: Фантастика. Это именно логистическая компания? Интересно, какую систему они используют?

С. Саркисов: Это компания, которая ставит перед собой цель стать инфраструктурной компанией для интернет-магазинов. И берут на себя функции приема заказа, его обработки и доставки до клиентов, включая получение денег. А мы ведем с ними взаиморасчет. Такие же услуги предлагают другие интернет-компании. Но когда мы встретились с несколькими компаниями, мы выбрали молодую компанию, которая создает это как специализированный бизнес. Они не создают своего собственного интернет-магазина, в котором все остальные используют чужую интернет-площадку для своего представительства. Они создают именно логистическую услугу.

Г. Богатский: Это очень интересно. Это аутсорсинг для вас?

С. Саркисов: Для нас, да. Для любого интернет-магазина, который только стартует, такая модель может быть более интересной. Потому что стартовать с создания своего собственного кол-центра и склада, где технология обработки должна отличаться, чем попарное хранение и обработки, это иногда затраты на существующую структуру. Мы посчитали эти затраты. Они оказали приемлемыми для бизнеса, связанного с интернет-торговлей. И стартовали вместе с этой компанией.

Г. Богатский: Компания «Эконика» и сама пользуется прогрессивными для своего сервиса IT-инфраструктурами, включающими систему внутреннего документооборота и он-лайн магазин. Насколько я понимаю, direct используется во всей группе компаний «Новард». Сергей, а Вы с самого начала осознавали важность информационных систем?

С. Саркисов: Да. Потому что мы понимали, что они дают возможность оптимизировать процессы и их скорость и улучшить коммуникации. В зависимости от систем, одни системы больше работают на коммуникации. Другие системы учета, хранения и передачи. Поэтому, в зависимости от используемых систем, они работают на улучшение качества процесса и на скорость. Идеологически это понимание есть. Поэтому мы находимся на этапе выбора очередных систем, которые позволят управлять процессом создания продуктов, используя нетрадиционный продукт.

Г. Богатский: Вы имеете ввиду создание пары обуви?

С. Саркисов: В нашем случае да, это управление созданием такого продукта, как обуви.

Г. Богатский: То есть, Вы управляете своими поставщиками?

С. Саркисов: Она может быть распространена на поставщиков. Но мы в первую очередь управляем коллекцией.

Г. Богатский: Теперь я понял Вас.

С. Саркисов: С помощью этой системы мы будем управлять процессом создания коллекции.

Г. Богатский: Сергей, я хотел бы, чтобы Вы рассказали вкратце о становлении своей IT-инфраструктуры. Наверняка, она проходила какие-то качественные скачки? Обозначьте вехи.

С, Саркисов: Одна из основных вех — это роль IT-структуры в процессах компании. Особенно в части внедрения это касается. Я помню дискуссии — кто должен отвечать за результат. Мы пришли к модели, при которой не IT-шники предлагают и внедряют системы, в внутри компании появляется заказчик. И именно он должен задавать цели и параметры при поиске и составлении тех. заданий. Мы должны идти от процесса. IT-системы — это обслуживающие системы как существующих, так и несуществующих процессов внутри компании. Поэтому любой успех зависит от того, ты выбираешь сначала систему для процесса или понимаешь, что у тебя есть процесс, а после этого выбираешь систему. Зависит от того, подстраиваешь ты процесс под систему или наоборот. Для нас не подходят более тяжелые системы — Sa, War и так далее. Они задавали уже существующую логику процессов. А мы компания, внутри которой очень часто обсуждается и принимается куча разных новых решений. И мы стремимся их быстро реализовывать. А в жесткой системе их делать иногда сложно.

Г. Богатский: Действительно очень важная точка — идти от процесса. Насколько я понимаю, Вы, как правило, хорошо понимаете, что Вам нужно, какие процессы нужно автоматизировать или еще как-то обслужить. А что для Вас важнее — функционал IT для решения маркетинговых задач или операционная стабильность?

С. Саркисов: И то и другое важно. Разные системы нацелены на решение разных задач. Если мы говорим о CRM-системах, то они будут обслуживать маркетинговую часть в больше степени. ERP-системы решают другого рода задачи. В данном случае и то, и другое важно. Важен комплекс систем или наличие модулей внутри одной системы, которая позволит компании управлять своим комплексом — как маркетинговым, так и товарным, чтобы и управляемость была, и скорость переоценок своевременно, и анализ был вовремя. Я не скажу, что мы совершенны в части своей IT-инфраструктуры. Мы сейчас находимся на этапе, когда прошло более пяти — семи лет, когда внедряли некий контур различной IT-системы. И на сегодняшний день возникла необходимость провести проверку IT-систем компании, которая занимается розничной торговлей обувью, чтобы выйти на следующий этап ее развития или замены.

Г. Богатский: Вы находитесь в периоде исследования. Как Вы считаете, текущий период это позволяет?

С. Саркисов: Да, позволяет. Мы считаем, что текущий период наиболее важен для внедрения изменений, потому что на растущем рынке мы точно максимум преимуществ получим, если он у нас наступит. Имеется ввиду, период естественного роста продаж за счет спроса. Сегодня, если говорить о финансовых возможностях, позволяет. Если говорить, правильное ли это время — однозначно правильное.

Г. Богатский: Коль об этом речь зашла, может быть, Вы можете выделить самые важные риски и возможности, которые существуют сейчас на рынке?

С. Саркисов: Связанные с внедрением IT-систем или в целом по рынку вопрос?

Г. Богатский: Связанные с развитием розничной компании? Наверняка, IT стоят за этим.

С. Саркисов: Да, они локомотив к этому. Я бы выделил три категории рисков на рынке для компании, которая занимается розничной торговлей. Производство обуви в России минимальное. Весь рынок практически работает на импорте. По нашим оценкам это 85 — 90% рынка. Поэтому один из основных рисков связан с падением рубля. Далее девальвации. Именно они влияют сильно на экономику. Мы находимся в ситуации стагнирующего спроса. Этой точки зрения основные риски могут лежать в области правильного планирования внутри компании как объемов, так и темпов роста. Нужно научиться правильно планировать и иметь хорошую модель продаж, чтобы эффективно продавать и иметь минимальные остатки. Большинство историй, которые приводят к сложному положению компаний, связаны с тем, что переоцениваются объемы и компании постоянно борются с остатками товара. У них большие остатки на выходе из сезона.

Г. Богатский: Пытаются сбыть?

С. Саркисов: Да, пытаются сбыть остатки. И это серьезным образом влияет на экономику в целом. Третьи риски я бы выделил и как возможности тоже. На сегодняшний день мы привыкли, что большинство компаний розничных сетей на рынке обуви сегментировались по цене. Следующий этап развития рынка — это сегментация по стилю. Компании должны приобрести свое лицо не только с точки зрения, чтобы работать не только в ценовом сегменте, но и свое лицо с точки зрения продуктов. Если проанализировать коллекции различных компаний, то очень много пересечений. С точки зрения стилевого сегментирования все пытаются освоить одну и ту же поляну. Нет нишевых продуктов, нет нишевого предложения, нет ярко выраженного лица. Примером такого лица в обуви является западная компания. Если человек посмотрит «Крокс», «Eco», то становится понятно, что эти компании позиционированы не только по цене, но и по стилю. Если вам нужна обувь определенного плана, то вы идете за ней в «Eco», или вы понимаете, что «Крокс» решает определенные задачи. А пытаясь работать на всей возможной широте ассортимента, охватывая все стилистические предпочтения людей, компании начинают терять.

Г. Богатский: Вы сейчас назвали две компании, у которых позиционирование сформировано на глобальном уровне, не только в России?

С. Саркисов: Конечно. Мы сейчас ведем у себя такую работу. И в России большинство игроков рано или поздно должны будут найти свою стилистическую нишу. К сожалению, примеров российских компаний, которые очень четко сфокусированы по стилю, я привести не могу. Мы идем в этом направлении. Мы экспериментируем со стилями внутри. По этой причине мы уже отказались от развития мужской марки. По этой же причине мы отказались от марки «Демарш». Это обувь, которая должна быть ориентирована на более молодую аудиторию. А у нас немного другой покупатель. К нам большая часть подобных покупателей уже сейчас тяжело заходит. А в будущем их может оказаться еще меньше. И для того, чтобы работать на более молодую аудиторию, у нас есть другая возможность. Если мы захотим, можем сделать еще один розничный проект и охватить эту аудиторию. Но совмещать внутри одного магазина больше не стоит. Убрать эту марку из коллекции и сконцентрироваться на той обуви, которую и покупают у нас больше и где возможностей для развития у нас больше, было нашей стратегической задачей.

Г. Богатский: Более четкое позиционирование?

С. Саркисов: Да, более четкое позиционирование не только по цене, но и по стилю.

Г. Богатский: В этом смысле характерный пример — история Вашей группы компаний, которая настолько сильно диверсифицирована. Мало таких групп компаний, которые настолько непохожими делами занимаются, настолько далекими бизнесами.

С. Саркисов: Да. Но мы выбираем четкое позиционирование в бизнесе, связанной с розничной торговлей не только обувью. Мы также идем по пути более четкого позиционирования на таком традиционном рынке как недвижимость. Мы внедрили и развиваем проект «Мини полис». Там тоже четкое позиционирование. Есть сегмент, на который мы работаем. Есть все, что мы в понятие мини полис вкладываем. Это идеи добрососедства и добра. Мы строим для того, чтобы люди, которые будут жить в этих районах, Ощущали себя соседями. По большому счету это то, что утрачено с советских времен. В этом есть ностальгия.

Г. Богатский: Я вижу, что за Вашей деятельностью стоит глубокая философия.

С. Саркисов: Да.

Г. Богатский: Компания «Эконика» сыграла, как я понял, важную роль в сохранении стабильности группы компаний «Новард» во время экономической депрессии?

С. Саркисов: Да. Была такая история.

Г. Богатский: Вы готовы к новым экономическим потрясениям?

С. Саркисов: Готовы конечно. Более того, мы после кризиса внедрили еще один механизм, который помогает нам оценивать риски. У нас каждый план готовится в двух сценариях — базовом и стрессовом. Для нас стрессовый сценарий — это возможность просчитать экономические параметры деятельности при наступлении похожих на 2008-й год событий. Надеюсь, что похожих на 98-й год событий, когда девальвация была 400%, не будет. Экономика более устойчивая сегодня. Но так как мы по-прежнему сырьевая экономика, и любые параметры бюджета корректируются за счет курсовой политики государства и девальвации рубля, мы понимаем, что пока есть эта зависимость — риски девальвационные для нас носят принципиальный характер. Поэтому мы, ориентируясь на эти риски, просчитываем сразу два сценария.

Г. Богатский: Вы уверены и ко всему готовы, как я понял. Скажите, а когда Вы говорили об отказе от мужской марки, насколько я знаю, Ваши франчайзы нелегко приняли это решение. Смелый маркетинговый ход. Вам даже приходилось идти на уступки. А с точки зрения внутренней информационной и организационной структуры, у Вас полное взаимопонимание с франчайзами?

С. Саркисов: Мы понимали, что подобного рода решения принимаются партнерами в каждом случае по-своему. Но невсегда положительно воспринимаются. Но мы также понимали, что на определенном этапе подготовки решения мы должны правильно информировать клиентов и правильно объяснить им выгоды такого шага Наш основной посыл здесь был стратегический. Мы говорили всем клиентам, что принципиальным значением является четкое позиционирование сети в глазах потребителя. Потому что на сегодняшний день мы первая обувная розничная сеть, работающая только для женщин. Это некое маркетинговое преимущество. Во-вторых, мы больше и лучше сфокусированы. И можем уделить внимание тому, что мы итак лучше делали. Эти посылы дали возможность убедить людей в правильности этого шага. Еще одним важным шагом на пути убеждения было то, что мы внутри нашей сети провели предварительный эксперимент. Сначала мы сократили ассортимент мужской обуви с 30-и до 20-и процентов. И на цифрах показали, что экономика не поменялась.

Г. Богатский: Здорово. Вы просто использовали четкую и честную аргументацию. И франчайзы с Вами согласились?

С. Саркисов: Гораздо легче согласились.

Г. Богатский: Не во всех регионах было просто отказаться от мужской обуви?

С. Саркисов: Да, даже до сих пор есть один клиент. Но он уже наконец-то делает ремонт и отделяет мужскую часть.

Г. Богатский: В результате, наверное, станет отдельным брендом.

С. Саркисов: Возможно.

Г. Богатский: Сергей, Вы в свое время разработали собственную модель франчайзинга, соответствующую российским условиям. Насколько сейчас Вы ей довольны?

С. Саркисов: Мы видоизменили ее. Мы были одни из первых, кто начал развиваться по франчайзингу. Поэтому говорить о том, что у нас была собственная модель, неправильно. Мы были пионерами рынка франчайзинга на российском рынке. Учитывая, что приблизительно с 96-го, даже 94-го года мы стали развивать франчайзинг, мы в определенный момент времени поняли, что существующую модель надо изменить. Мы решили, что модель, которая больше связана с моделью продажи и контроля стандартов, сейчас уже другая. Мы отгружаем товар и принимаем совместно решения об объеме. Это даже не закупка. Это отгрузка товара в сеть франчайзинговую. И мы просто делим доход, получаемый от продажи, в определенных пропорциях, которые устраивают и нас, и франчайзинг. Модель изменилась в эту сторону.

Г. Богатский: Это Ваш подход. У Вас есть единая IT-инфраструктура, за счет которой Вы можете в ERP видеть остатки своих франчайзи?

С. Саркисов: Да. Мы используем посттерминальную систему в магазинах — это 1С. Она дает возможность обмениваться с нашей REP-системой на ежедневной основе данными. Происходит обмен, перекачка данных. А в магазинах франчизи стоят системы 1С.

Г. Богатский: У всех?

С. Саркисов: Да. Был период, когда мы тоже внедряли различными способами — экономическими, убеждением. В конечном итоге франчайзы пришли к выводу, что система должна стоять.

Г. Богатский: Сергей, по поводу маркетинга — с какими инфраструктурными препятствиями Вы сталкиваетесь при реализации программ лояльности и промоакций7

С. Саркисов: Я бы не сказал, что у нас есть инфраструктурные препятствия. У нас своя система лояльности. Это наш плюс. Может быть, уже на этом этапе достижений, который мы имеем в части лояльности, это становится небольшим минусом. Потому что на сегодняшний день цифры колеблются от 42-х до 46-и в зависимости от периода, процентов покупок совершается лояльными покупателями. В нашей сети один из самых высоких показателей лояльности на рынке.

Г. Богатский: Это внушительно.

С. Саркисов: Да. И он же является минусом, потому что мы думаем о притоке новых покупателей, как правило, более молодых. С этой точки зрения наши коммуникации выстроены в основном с той группой лояльников, которую мы имеем. Чтобы совершенствовать эти группы, коммуникаций, мы будем внедрять CRM-систему. В части коммуникаций, которые дают максимальный эффект, в свое время использовалось два вида коммуникаций. На be-to-be рынке клиентам слались письма с предложением продолжить. А на be-to-see рынке реклама или еще что-то. Когда появились смс-оповещения, они заняли значительную долю коммуникации в части проводимых акций. И это на сегодняшний день, помимо интернет-коммуникаций, один из самых дешевых способов коммуникации, который дает хороший эффект.

Г. Богатский: Сергей, и на прощание пару вопросов о будущем. По поводу рынка. В сегодняшних условиях, о которых мы уже говорили — риски, возможности, — каковы приоритеты развития инфраструктуры обувного ритейлера? Я имею ввиду и логистическую, и управленческую, и IT-перспективы.

С. Саркисов: Задачи, связанные с IT, для большинства ритейлеров обувного сегмента еще предстоит решать. Компания должна осознать, куда идти для повышения эффективности своего бизнеса и прийти к тому, чтобы инвестировать в свою область. Это первое. Второе — очень важно для компаний в период бурного роста. Для тех, кто уже достиг пика роста, речь идет о замедлении темпов роста — не более того. Рост заканчивается, поэтому компании должны искать новые возможности для своего развития. Как правило, это либо новые рынки, либо новые проекты в обстали ритейла. Примеры компаний, которые развивают не одну, а две или три розничные концепции, на рынке есть и будут появляться больше. С точки зрения инфраструктуры, логистики, основное, мне кажется, будет в системе распределения товаров и в системе сортировки товаров. Если эти две системы правильно уравновешены — правильное распределение на основе планирования, а потом еще правильная сортировка, можно повышать эффективность однозначно. Для этого должны быть решены как вопросы внутренней логистики, так и развитие в целом логистических сервисов по всей стране. Это взаимосвязанные вещи. Поэтому, в том или ином виде будет двигаться в лучшую сторону.

Г. Богатский: Планов громадье у обувных, и не только у обувных, ритейлеров. Сергей, последний вопрос, как Вам представляется облик сети «Эконика» в рамках стратегического планирования 5 −7 лет?

С. Саркисов: Я думаю, мы должны расти темпами роста от 15-и до 25-и процентов год. Мы должны пройти ребрендинг, стать более четкими по стилю для нашего потребителя. Потребитель должен понимать, за какой обувью он к нам приходит. Вопросы ценовой сегментации мы уже, я думаю, решили. У нашей сети более или менее четко с позиционированием по цене, с наличием внутри сети двух марок. И конечно, мы должны усилить позиции бренда и чуть-чуть омолодить нашу аудиторию — вот такие задачи.

Г. Богатский: Это слова Сергея Саркисова — вице-президента группы компаний «Новард» и совладельца сети обувных каскетов «Эконика». С вами была программа «Мир ритейла». Меня зовут Глеб Богатский. Заходите к нам. Спасибо. Счастливо, Сергей.

С. Саркисов: Всего доброго.

Гость этого выпуска — Сергей Саркисов, вице-президент группы компаний «Новард» и совладелец сети обувных каскетов «Эконика». Среди прочего, Сергей делится своим мнением насчёт вероятности исчезновения традиционных форматов розничной торговли и перспективного позиционирования в ритейле.

Комментарии