«Мир ритейла». Покупатели – те же сотрудники!

0
18 октября 2013
1863 прослушивания

Требуется обновление Чтобы прослушать подкаст, необходимо обновить либо браузер, либо Flash-плейер.
Встроить
Текстовая версия

Г. Богатский: Здравствуйте. Вы слушаете программу «Мир ритейла». Меня Зовут Глеб Богатский. Мы обсуждаем самые актуальные и подчас острые темы организации розничного бизнеса, борьбы и победы в ритейле. Мои собеседники — первые лица российского розничного бизнеса, люди, сделавшие и вырастившие свои компании. Сегодня я имею честь представить основателя и генерального директора фирмы «Юлмарт» Сергея Федоринова. Добро пожаловать, Сергей.

С. Федоринов: Спасибо.

Г. Богатский: Компания «Юлмарт» — это один из крупнейших он-лайн ритейлеров России наряду с РЖД и «Аэрофлотом». А еще в июле вы названы лучшими в категории «инновационные информационные услуги в розничном пуле премии «Права потребителей и качество обслуживания-2013».

С. Федоринов: Да, это было действительно так.

Г. Богатский: А чем вы заслужили премию? Ваше мнение?

С. Федоринов: Я считаю, что мы заслужили премию прежде всего тем ассортиментом услуг, которые мы предоставляем, которые базируются на IT-технологиях, услуг и сервисов, которые мы делаем, создаем внутри компании, которые составляют основной продукт нашей компании. Именно основной нами производимый. Потому что вся та электроника, которую мы продаем, это все таки перепродаваемая нами электроника. А продукт, который создает сам «Юлмарт» как компания — это те сервисы и услуги, которые помогают людям покупать правильно, покупать качество, и все это делать с наивысшим уровнем качества. Именно за внесение этой ценности, я считаю, мы и заработали столь высокую оценку и столь высокую номинацию.

Г. Богатский: Правильно ли я понимаю, что эта ценность является, по сути дела, стержнем вашего позиционирования?

С. Федоринов: Безусловно, да. И она является даже платформой для философии внутри компании — создание ценности для потребителя. Потому что это очень важный момент.

Г. Богатский: У вас достаточно специфический корпоративный имидж, создаваемый вашим корпоративным стилем. Он достаточно экстравагантен, обладает ироничным шармом, я бы сказал. Я имею ввиду ходящие по интернету клипы с зомби-покупателями, эпатажные речи на открытиях магазинов. Такой стиль — это холодный расчет на целевую аудитории или это самовыражение? Или оно тоже присутствует?

С. Федоринов: Нет, это ни то, ни другое. Ни холодный расчет на целевую аудитории и не самовыражение. Это отображение внутренней философии, внутренних ценностей, во главе которых лежит прежде всего энергичная радостная спортивная злость в хорошем смысле этого слова. То есть внутренняя зарядка и электризация на победу. Побочным продуктом этой электризации или энергетической зарядки являются, в том числе, клипы, которые расходятся в «Ютьюбе» и в прочих источниках. Это внутреннее отражение энергетики компании, где присутствует элемент фана, стеба, в том числе самостеба, кстати. Потому что многие эти клипы отражают немножко самостеб. И всегда в работе должен присутствовать фан. Обязательно, на мой взгляд, это должно быть. Конечно, снаружи это выглядит, возможно, как некое необычное, эпатажное или смелое поведение, и может так расцениваться. Но внутри, поскольку этим компания пропитана, это является частью ее философии, это абсолютно естественная норма поведения. Если внутри компании, то это является неотъемлемой частью текущей ежедневной культуры взаимоотношений, культуры целиком того, чем компания живет.

Г. Богатский: Теперь я понял, что речь идет о глубоких вещах, а не о случайно вышедших на публику. Хорошо, мы еще к культуре вернемся, я думаю. История компании «Юлмарт» насчитывает пять лет. Но компания появилась не на ровном месте. Используете ли вы что-то сейчас из технологической базы? Или бизнес-модели, оставшиеся вам в наследство от «Ультраэлектроникс»?

С. Федоринов: Да, безусловно. Изначальная платформа размышления о том, что можно отказаться от витрины, была заложена, конечно же, «Ультраэлектроникс». Нами в большей степени это подхвачено как некая мысль и некое направление. И уже развито именно в продукт, который принес тот результат, которого сейчас добивается компания (который сейчас является миру в виде многочисленных кибер-маркетов компании «Юлмарт») и преподносит ту ценность, которую непосредственно покупатели оценивают. Поэтому наша аудитория постоянно растет.

Г. Богатский: Раз уж мы заговорили о бизнес-моделях, «Юлмарт» самого начала был, как минимум, мультиканальной сетью. Ваша концепция приближается к «OMNI channel». Видите ли вы перспективу полной интеграции всех каналов коммуникации и сбыта?

С. Федоринов: Вы знаете, здесь очень интересный существует побочный вопрос, потому что «Он» как многие модные слоганы сегодняшнего дня, существует сам по себе. Поэтому чледует разобратьтся все таки, что такое «OMNI channel». Если мы говорим о необходимой и достаточной сочетаемости самых разных каналов коммуникации и/или логистических каналов, которые позволяют клиентам взаимоотношения установить наилучшим образом, то да, в моем понятии это «OMNI channel». Это то, когда достигается синергия. Это то, когда каналы как информирования, так и логистические, так и прочие другие. Взаимодополняют друг друга. Каждый из них не является уникальным, но уникальным является сочетание их. И возможность клиентам выбрать эти каналы и комбинировать именно так, как ему нужно — вот это да.

Г. Богатский: По сути дела, это непосредственно относится к оптимизации продукта, который вы создаете?

С. Федоринов: Конечно.

Г. Богатский: В комплексе сервисов?

С. Федоринов: Конечно. Потому что именно эта большая философская позиция, рожденная изнутри, как раз транслирует снаружи о том, что любой клиент — из любого социального сословия, из любых потребностей, из любых необходимостей, может строить взаимоотношения с компанией «Юлмарт» такие, какие ему нужны. У нас это даже на слоган вынесено — «Юлмарт свой для каждого». То есть, один из ключевых факторов успеха — это то, что любой из каналов информирования или каналов взаимодействия с клиентом, развит и создан на достаточно высоком уровне. То есть, нет такого, что какой-то канал взаимодействия с клиентом существует как побочная история. Типа «Телефон должен быть? Ну, вроде как должен быть. Давайте, его создадим. Какую-нибудь девочку посадим. В случае, если какой-нибудь клиент позвонит, дай бог, чтобы прозвонился. Если не прозвонится — фигня. А если прозвонится, то девочка ему что-нибудь ответит», да? Такого не должно быть. Либо канал создается дополнительный и он выводит на уровень профессионализма всей компании, либо он не создается совсем. Это очень принципиальный подход. Только в этом случае для клиента действительно возникает равнозначный выбор из самых разнообразных каналов коммуникации. Таким образом, если действительно multichannel формат организуется, и организуется достаточно профессионально во всех каналах, то, наоборот, риски диверсифицируются. То есть, если вдруг отключили телефон, всегда есть сайт. Если вдруг сбой на сайте, у нас это происходит периодически, то работает телефон. Если вдруг что-то происходит, работают кибер-маркеты в офф-лайн режиме и так далее. В том числе способы оплаты. Сбойнула карточка — пожалуйста, принимаем наличку. Хотите проявляться как бизнес-клиент сегодня и заплатить от предприятия, велком. И это тоже работает. Главное, эти каналы не зацеплять друг за друга — ни управленческий, ни профессиональный и так далее. Чтобы они жили в хорошем содружестве относительно независимых управленческих направлений. Это позволяет им, во-первых, достигать уровня и качества относительно независимых друг от друга, чтобы специалисты по одному каналу не занимались параллельно другим, а во-вторых — диверсифицировать риски. И главное, позволяет компании управлять достаточно живо, потому что видишь, как меняется постепенно контекст, как меняется мир, как меняется рынок, что предпочитают покупатели, и туда, соответственно, постепенно переносишь вес тела для того, чтобы всегда быть в авангарде будущих, а не текущих или прошлых, ожиданий покупателей.

Г. Богатский: С кого Вы берете пример? Может быть, учитесь на чьих-то ошибках?

С. Федоринов: Если говорить, на кого мы ориентируемся с точки зрения multichannel, то, к сожалению, ни на кого. Такого примера я не нахожу.

Г. Богатский: К сожалению?

С. Федоринов: Да, именно к сожалению, потому что, действительно, я очень люблю и уважаю хорошую здравую конкуренцию. Невозможно быть первым, если ты не имеешь соперников. Я очень за здравую конкуренцию и за то, что в этой конкуренции можно именно у конкурентов чему-то учиться. Да, в конкурентах можно видеть, в том числе, отражение себя. У нас сейчас очень много последователей, которые нас копируют. И зачастую я очень люблю лично заходить в магазины. И у меня даже была такая история, что настолько плотно скопировали, что даже некоторые элементы интерьера скопировали один в один. Я пришел, естественно, в чужом глазу увидишь и соринку, а в своем бревно не увидишь. Я думаю «Ну надо же, какое неудачное решение они сделали в магазине». И вдруг до меня доходит, что это скопировано с нас. У нас ровно то же самое. Просто у нас это уже приелось, это невидно. Я пришел и говорю «Ребята, действительно, выглядит отвратительно совершенно. Давайте переделаем». Поэтому я очень за конкуренцию. И, к сожалению, прямого формата нет, с которого можно было бы действительно поучиться этой комплексной истории. Между тем, мы копируем, учимся и смотрим за всеми абсолютно форматами — и офф-лайнами, и он-лайнами, и финансовые институты смотрим с точки зрения банков, взаимоотношений их с клиентами. Потому что это для нас компетенция финансовых взаимоотношений.

Г. Богатский: Вы уже поднимали тему диверсификации рисков. Хотелось бы сейчас перейти ближе к инфраструктурным вопросам и начать с того, какие инфраструктурные риски характерны для вашего сектора и для вашей компании сегодня?

С. Федоринов: Знаете, когда меня спрашивали о том, какие причины повлияли на создание такого рода формата, и это обратная сторона рисков, как у нас в России говорят — во всем виноваты дураки и дороги, да? Так вот, дороги — это по поводу логистики. Логистика, на которую можно опереться на федеральном уровне или на каком-то уровне другой компании, как это заграницей — DHL или остальные крупные федеральные логистические операторы, у нас такое отсутствует как класс. У нас каждый логистику создает сам себе. Если ты хочешь получить хорошую логистику, которая действительно отвечает последнему слову техники, по последнему слову создания продукта для клиента, то, конечно, ее приходится создавать самому себе. Это сложно. Это первая история по поводу дорог. А по поводу дураков, интернет своей безликостью и отсутствием конечной ответственности провоцирует многих на создание бизнеса не совсем честного с точки зрения самой постановки бизнеса. Очень много существует компаний, которые торгуют незаконно ввезенной электроникой либо электроникой, вчистую контрафактной. Либо, например, торгуют этой электроникой практически по себестоимости, потому что они экономят на издержках, обходя всяческие законные пути торговли. Слава богу, сейчас ввели законодательно условие, что при дистанционной торговле обязательно нужно иметь при себе кассовый аппарат и выдавать чек покупателю. Это обязательным является условием. Надо сказать, что «Юлмарт» еще до этого закона с самого начала, с самого первого дня своей работы уже это применяет. Поэтому, для нас эта новость — скорее узаконенные, уже созданные взаимоотношения с клиентом, потому что мы, прежде всего, ставим во главу угла качественные взаимоотношения с клиентом. И давно уже об этом озаботились. И из-за того, что интернет многими используется как площадка для не совсем белой торговли, скажем так, это, на мой взляд, второй риск, потому что я очень сильно верю в интернет. Я очень сильно верю в его силу с точки зрения выстраивания более близких отношений с клиентом, более персонализированных взаимоотношений. В этом плане он очень удобен. И то, что эту персонализированность или возможность выйти напрямую на клиента, используют не совсем честным образом, я, конечно, очень против этой истории. Безусловно, эта вещь лежит в морально-этической области и в области некой культуры, в том числе общества самого. Но тем не менее, это существует, это риск, конечно.

Г. Богатский: Насколько мне известно, у вас в компании есть доставка с точностью до часа.

С. Федоринов: Да.

Г. Богатский: Интересно было бы узнать, как вы оптимизировали эту доставку? И каким образом вы снизили расходы на нее?

С. Федоринов: Эта доставка сейчас в пилотном виде запущена в городе Москва на ряде кибер-маркетов. Эта доставка совмещается с некой локальной доставкой. То есть, это не доставка с центрального склада, как мы использовали до этого, а это доставка непосредственно из кибер-маркетов, то есть, в ареоле обитания кибер-маркета. За каждым кибер-маркетом закрепляется его ареол. Это позволяет доставку внутри ареола из кибер-маркета сделать действительно в течение часа. Именно таким образом, то есть сходно, меняя немножко процесс доставки (раньше машины разъезжались с центрального склада по всей Москве, сейчас доставка по принципу десанта). «Вылетает» условно машина, машина доставляет товар в кибер-маркет. Из кибер-маркета он разъезжается каждый день и будет доступен для доставки в течение часа маленькими машинами или курьерами, если это не крупногабаритный товар. Из-за того, что это маленькая локация, доступная с точки зрения доставки, как пицца развозится, то это абсолютно доступно в течение часа. Дальше вопрос насыщения этого ареола, насыщения созданной платформы до того уровня, когда это становится уже достаточно эффективно, чтобы машина не выезжала каждый час с одним товаром, а выезжала большими партиями. В этом плане ее более эффективно использовать.

Г. Богатский: Можно себе представить объем данных, которые сейчас летят в этих пилотных проектах кибер-маркетов в Москве, когда нужно убедиться в том, что товар есть в этом магазине. А если его нет, сообщить в другой и оттуда доставить?

С. Федоринов: Для нас это не новость. Потому что исходно в саму платформу компании «Юлмарт» была вложена технология, или, скорее, философия. Все начинается с философии или с некоего видения, это полностью прозрачное и полностью он-лайновое ведение остатков на товарах во всех кибер-маркетов всех городов. И это всегда видно в системе в режиме он-лайн. То есть, сейчас если зайти на сайт, выбрав любую товарную позицию, рядом с ней в скобочках изображается количество этого товара в этом кибермаркете на текущую минуту. Время рефрэша составляет порядка где-то от десяти минут до получаса. То есть, это практически он-лайновая система.

Г. Богатский: Это псевдо он-лайн?

С. Федоринов: Да.

Г. Богатский: За пятилетнюю историю компании ее информационные системы успели серьезно измениться. Расскажите вкратце об основных вехах, таких как внедрение CRM, ERP?

С. Федоринов: Самым главным отражением или самым главным производителем CRM с точки зрения взаимоотношений с клиентами, является наш сайт. Это самая главная вещь, потому что на нее опираются все. На нее опираются консультанты в зале, на нее опираются, в том числе, в call-центре и на нее опираются сами же пользователи, которые пользуются этим сайтом снаружи. Это делалось специально, потому что инструмент должен быть единый. Если у каждого будет свой инструмент, то взаимопонимания не достигнуть. А когда консультант в зале общается с клиентом, используя тот инструмент, который клиент видит потом на сайте, взаимоотношения выстроить гораздо проще, потому что у них один и тот же предмет для разговоров существует. Поэтому здесь с точки зрения сайта, конечно, уже много чего поменялось. Прежде всего, это можно увидеть в визуальном отражении, потому что мы где-то полгода назад полностью сменили платформу сайта, сменили его визуал. И это привлекло дополнительное количество пользователей, которые раньше не то, чтобы опасались, не совсем им был приятен интернет с точки зрения требования к профессионализму по использованию этой площадки, по использованию этого канала коммуникации. Сейчас мы сайт сделали намного более приятным не только с точки зрения визуала, а с точки зрения и инструментария, который на нем используется. Стало проще выбрать. И мы дальше двигаемся в этом направлении. Там много чего сейчас поменялась. Строка поиска стала более интеллектуальной. Статья выбора товара стала более интеллектуальной. И сейчас делаем специальный сервис пользовательского выбора товара, когда товары разбиваются не просто по техническим характеристикам, а в том числе разбиваются для пользовательских категорий. Например, ноутбуки для поездки, для игр, дря работы и так далее. Достаточно интеллектуальный инструмент — разбивки категорий, которые позволяют еще ближе придвинуться на территорию потенциального покупателя и разговаривать с ним на его языке. Не на нашем — технические характеристики, а на его языке. Это очень важный момент. Про такие инструменты можно разговаривать очень долго. Их очень много, потому что сайт у нас практически меняется каждый год. Глобально не меняется, но добавляются новые пакеты, новые портфели инструментов. Сейчас мы выпустили мобильную версию сайта. Через некоторый, достаточно короткий промежуток времени, мы запустим, в том числе, и мобильное приложение для самых ведущих операционных систем. То есть, мы постоянно совершенствуем этот CRM-инструмент. Если, с точки зрения управления логистикой или цепочкой поставок, то здесь тоже, как я сейчас привел пример с доставкой, доставку мы поменяли в Москве как на пилотном городе, потом это транслируем на всю компанию, чтобы она была более гибкая, более доступная клиенту и давала больше уровня сервиса и разнообразия по этому сервису с точки зрения его выбора. Безусловно, это ведет к изменению логистики как таковой. К изменению бизнес-процессов в логистике. Самое главное в этих изменениях не то, что просто поменялась какая-то система или просто поменялся какой-то бизнес-процесс, а самое главное — это конструирование изменений от ожиданий покупателя. То есть, мы сначала видим ожидания покупателей и дополнительную ценность, которую можно создать для покупателя, потом создаем продукт, его проектируем, каким он должен быть, каким должна быть доставка для покупателей, каким должен быть сайт для покупателей, какими должны быть новые сервисы. Потом это, безусловно, притягивает необходимые изменения всех внутренних процессов.

Г. Богатский: По сути дела, я так понимаю, что для того, чтобы предложить покупателю то, что подходит ему, необходимо базироваться на данных этого покупателя. Работаете ли вы также в этом направлении? На каком уровне сейчас находится сбор и использование данных покупателя?

С. Федоринов: Ой, очень на высоком. В этом плане интернет как раз очень сильно помогает. Потому что, во-первых, находятся данные покупателей у нас. Мы их понимаем с точки зрения того, кто это, какая возрастная группа, какие предпочтения и так далее. Во-вторых, каждый покупатель, заходя на сайт, в любом случае оставляет свой «след», по которому можно понять, чем он интересуется, и таким образом сформировать его профиль. Дальше эти профили можно объединять в группы. Это получаются некие формы целевых аудиторий. И уже понимать через эти формы, как с ними лучше всего работать. Это первый путь. Он в большей степени с точки зрения нашего изучения покупателя. А второй путь не менее важный, на мой взгляд, даже более важный с точки зрения перспективности. Это вовлечение самих же покупателей в историю под названием того, что они сами участвуют в создании инструментов для себя же. Это очень перспективная, на мой взгляд, вещь, мало используемая, потому что ей действительно сложно управлять. В частности, если так говорить, в прикладной истории те комментарии к товару, которые у нас создаются, создаются непосредственно покупателями. Мы в этом году запустили вторую версию управления комментариями и отзывами. Там уже рейтингуются покупатели. Там можно сделать просто флейм, можно прикрепить свой видео-обзор и так далее, можно просто оценить тот или иной товар. При этом оценивающие или пишущие отзыв, люди, тоже рейтингуются, потому что одно дело, если он купил этот товар, и было зарегистрировано в «Юлмарте», что он действительно купил, и теперь он, например, о нем рассказывает или отзывается о нем. Это один уровень доверия. Другой уровень доверия, если человек мало известный. Плюс, рейтингование самих пользователей. Эти все инструменты, которые позволяют более профессионально создать среду взаимообщения с клиентами, из которой мы, как компания, безусловно, получаем обратную связь.

Г. Богатский: За этим стоит, безусловно, глобальный математический анализ. В какой системе он осуществляется?

С. Федоринов: Он осуществляется, в общем-то, весь на всех инструментах самого сайта. В основном это yava-программирование, если говорить о некой среде программирования. Сидит у нас группа своих программистов. Существует многоуровневая структура постановки задачи сверху. Это бизнес-уровень, то есть формулирование того, что ожидает покупатель с точки зрения конечного продукта и требований к этому продукту. Потом, существует уровень формулирования некой логики — а какой инструмент нужно создать с точки зрения программирования для того, чтобы этот продукт звучал.

Г. Богатский: Это бизнес-анализ?

С. Федоринов: Да, бизнес-анализ, бизнес-логика, который уже ближе приближается к программистам. И потом последний уровень. Это, соответственно, формулирование технического задания и уже производство этого инструмента.

Г. Богатский: Эта система самописная?

С. Федоринов: Да, это в основном самописная, конечно, система. Хотя где-то, наверное, в 50% случаев мы стараемся использовать типовые решения, потом дорабатывая их. Но так складывается практика, что в большинстве случаев мы, даже если используем типовое решение, если оно является популярным, если оно действительно нам нужно, и в ходе пилотного проекта или пробных запусков получается оправданным, то мы тут же компетенцию заносим внутрь компании. Мы стараемся в общем-то не зависеть долго с точки зрения формирования фундаментальных ценностей от внешних подрядчиков.

Г. Богатский: Но по части ERP, насколько я понимаю, вам приходится от них зависеть?

С. Федоринов: На текущий момент времени да. Исторически мы дружим с компанией, которая нам обеспечивает текущую ERP-систему. И сейчас мы переходим на SAP-решения. При этом, SAP, безусловно, является не нашим продуктом. Абсолютно правильно. Но компетенция, с точки зрения настройки этого решения, начиная от архитектуры того решения, которое у нас существует, и заканчивая программированием, они находятся все внутри компании. Это наиболее важно. Потому что SAP, как известно, это большой глобальный, хорошо продуманный, хорошо проработанный конструктор.

Г. Богатский: Значит ли это, что вы осуществляете бизнес-анализ своими силами? И ставите задачи высокие?

С. Федоринов: Мало того, что мы ставим задачи, мало того, что мы осуществляем анализ, мы сами это еще делаем в виде продукта и сами запускаем для себя. То есть, мы не пользуемся здесь внешними подрядчиками. Эта компетенция полностью находится внутри компании. И мы создаем все необходимые сервисы, в том числе с помощью SAPа, внутри компании. У нас своя структура разработчиков и своя, по сути дела, компетенция в этом вопросе.

Г. Богатский: Насколько я понимаю, это долго играющий проект? Если не ошибаюсь, «пилот» начался где-то год назад или чуть меньше?

С. Федоринов: «Пилот» начался даже раньше. Первый магазин на SAPе мы запустили год назад. Это было в июле прошлого года. Это было в Твери. Первый магазин запустили, и с тех пор у нас происходит постепенное обSAPливание компании. Просто, из-за чего это происходит относительно медленно, потому что прежде всего хозяйство большое. Уже компания немаленькая и по функционалу, и по процессам, и по региональной представленности. Поэтому приходится это обSAPливание делать по двум плоскостям. Первое — это региональное представительство, то есть перевод магазинов на SAP. А второй — перевод функционала на SAP. Синхронизация этих процессов и организационно-административные составляющие, которые присутствуют здесь и являются достаточно сложными, требуют времени для того, чтобы сделать это аккуратно и без потерь, в том числе и прежде всего для клиента. Один из принципов — как можно меньше менять в ядре, ядро использовать так, как оно есть, для того, чтобы оно работало надежно. А для того, чтобы создать ту или иную персональную маркетинговую или SRM-коммуникацию, лучше использовать некий надстроечный продукт, в том числе с помощью того же SAPа, но в виде надстройки, которые уже меняешь, как хочешь. Это позволяет создать гибкость, но не нарушает целостности всей системы. То есть, платформа должна быть базовой, надежной и в этом плане в хорошем смысле кондовой, а сама по себе отделка, опять таки, переводя в некоторую аналогию с архитектурой, может делаться как угодно. И это необязательно те материалы, с которыми делается фундамент.

Г. Богатский: Вопрос немножко в другую сторону, хотя тоже, пожалуй, имеющий отношение так или иначе к отделке. В ваших кибер-маркетах заказы оформляются через электронный терминал. А как вы выбирали используемое решение, железо, софт? И довольны ли вы им на сегодняшний день?

С. Федоринов: Да, решением мы довольны. Единственное, в чем проблема существует, это то, что те решения, которые мы используем в кибер-маркетах, сейчас технологии меняются настолько быстро, то есть мы там используем так называемые интегрированные дисплеи, куда, собственно моноблоки (иными словами они называются) — это дисплей, внутри которого находится микро-компьютер, который может быть разной конфигурации. Просто проблема заключается в том, что, как только мы адаптируем решение под определенный тип этих моноблоков, проходит где-то полтора года, и эти моноблоки меняются. Конечно, приходится как-то решения адаптировать.

Г. Богатский: Полтора года — это много.

С. Федоринов: Имеется ввиду, что мы остаточные производственные партии выкупаем, поэтому удается протянуть это как можно дольше. Но это максимум сейчас. То есть, через полтора года не возникает уже никакой возможности купить предыдущее решение, потому что полностью меняется платформа — материнские платы, решения непосредственно меняется и так далее. Поэтому это подвигает нас постоянно переадаптироваться. Но опять-таки, с новой версии сайта, к которой мы перешли, которая (одна из ее версий) как раз на моноблоках тоже вращается, мы перешли на технологию, когда эту адаптацию можно производить наиболее быстро, гибко. И мы не боимся самых разнообразных платформ. И вот, например, на последнем кибер-маркете, который мы открывали на Богатырском, это первый, построенный самостоятельно в «Юлмарте» кибер-маркет, мы, в том числе, экспериментировали с touch-screenовскими дисплеями. Там самые разнообразные эксперименты. Даже у нас там есть эксперимент с электронной витриной, дистанционно управляемой. Потому что мы тоже верим в эти все технологии.

Г. Богатский: И не боитесь экспериментировать. Переходя от экспериментов снова к культуре, к которой я обещал вернуться, как внедрение и эксплуатация IT-систем, в том числе таких передовых как touch-screenы и витрины, во-многом зависит от готовности корпоративной культуры к нововведениям. Как вы добиваетесь соответствия между отношениями в компании и IT?

С. Федоринов: Создание этого отношения — это отдельная управленческая технология, которая, безусловно, транслируется с самого верха, то есть от меня как какого-то управленца компании. Создание отношения служения продукту, который создается для клиента, и создание этого отношения по всей компании (не вертикально — существует генеральный директор, топ-менеджер, что они сказали, то и делаем), а создание горизонтального отношения, через которое люди — сотрудники компании, разделяют то, что «мы служим созданию этого целостного продукта и постоянно работаем над тем, чтобы этот продукт совершенствовали». Это отношение создает правильные отношения среди служб, которые являются обеспечительными, которые являются IT, потому что они понимают, какую ценность они создают. Они понимают, где эта ценность вкладывается в продукт. И ни у кого не возникает никаких вопросов. Причем неважно, IT это служба, логистическая служба, финансовая служба и так далее. То есть, в этом плане это уже непринципиально. Есть цепочка ценностей, и каждый в этой цепочке ценностей играет свою роль, как в оркестре каждый инструмент. Один инструмент выкинешь, оркестр уже не играет. Здесь абсолютно то же самое. Просто правильная обстановка внутри этого отношения, что нет, например, границ между отделами финансов и другими, нет заборов. А есть всеобщее создание. Это и есть залог командной работы. Всеобщее создание единой ценности. И каждый в рамках своих обязанностей, в рамках своих действий, в рамках решаемых своих задач на 100% ответственен за итоговый результат.

Г. Богатский: Насколько я понимаю, для ценностного поддержания сотрудниками друг друга необходима не просто инициатива сверху и подзадоривание каждый раз: «Давайте, работайте на результат, работайте на ценности, о которых мы говорим», должна быть инициатива снизу. Должно быть сотрудничество с ценностной точки зрения между коллегами. Как вы этого добиваетесь?

С. Федоринов: Инициатива сверху, действительно, если сама по себе будет вброшена, не будет работать, равно как и инициатива снизу сама по себе ниоткуда не появится. Основная роль высшего руководства — это не излучение управляющих сигналов о том, что, кому, в какой момент времени надо сделать (потому что это невозможно в большой компании. В «Юлмарте», например, сейчас более пяти тысяч человек работает). Соответственно, создание некоего видения развития компании, разделенного на некоторые области. Видение стратегии. И это видение должно быть интересным. Оно должно быть амбициозным. Оно должно выводить компанию на неординарные вершины. Это и рождает внутри энергетику. Это та энергетика, за которую сотрудники компании голосуют: «Да, я хочу туда. Да, я сознательно выбираю путь движения с компанией туда. И я сознательно выбираю не просто пассивный путь движения, что я сижу на заднем сидении автобуса, который едет в светлое будущее, а я сознательно выбираю, что я хочу внести здесь свой вклад. Я хочу, чтобы в тот великий вклад и в те великие результаты, которые сейчас уже получаются и оценены по разным источникам, была внесена моя фамилия». Вот эта личная ответственность через личное авторство, через вклад в этот результат, через видение этого результата в будущем, создает эту энергетику, когда люди выбирают: «Да, я сознательно выбираю, что я здесь хочу внести свой вклад. Я сознательно выбираю, что я хочу быть соавтором этого самого будущего. Я хочу сознательно потом сказать родным, знакомым, близким, да детям в конечном итоге, о том, что «Вы знаете такую компанию, да? Вот я там тоже работал. И не просто работал, а создавал часть этой ценности».

Г. Богатский: И такое возможное соавторство вы даете не только своим коллегам, но также и покупателям, которые могут влиять на процесс оптимизации ваших сервисов?

С. Федоркинов: Конечно. В этом плане я являюсь проповедником стирания границ между тем, что существуют внутренние и внешние сотрудники, потому что покупатели, находящиеся в активной жизненной позиции, являются сотрудниками компании, безусловно.

Г. Богатский: Это некий структурированный краутсорсинг?

С. Федоркинов: Да, можно так сказать, что, действительно, краутсорсинг, только более структурированный, более управляемый в этом плане через структурирование.

Г. Богатский: Формализованный, по сути дела?

С. Федоркинов: Да. Через структуру он является управляемым, а значит предсказуемым в будущем.

Г. Богатский: Хотелось бы узнать, каковы ваши планы на модернизацию IT-мощностей?

С. Федоркинов: У нас есть планы по развитию прежде всего в двух направлениях. Первое направление — это дальнейшее усиление всех сервисов по сайту нашему — основной площадки нашего ERM-сервиса. И мы собираемся здесь двигаться по технологии, в том числе, возможности создания подсайтов. Например, это технология бренд-shopов в интернете, создаваемых на платформе нашего текущего сайта. И успешные эксперименты этой деятельности уже существуют, потому что мы открывали, и длительное время работал бренд-shop «Самсунга» на нашем сайте.

Г. Богатский: Только что подумал о «Самсунге». Значит ли это, что на сайте Samsung.com есть окошко «Купить это в «Юлмарте»?

С. Федоркинов: Это первое, что это значит. Но больше это значит, что, заходя на «Юлмарт», ты видишь некое окошко, которое называется бренд-шоп «Самсунг». Соответственно, там профессионально более детализировано и более объяснительно представлена вся та продукция «Самсунг», которая имеется в наличии в «Юлмарте». Это позволяет более профессионально продавать конкретный бренд. Но это требует изменения архитектуры. То есть, построение архитектуры, в том числе сайта, в виде отдельных конструкторов. Второе направление, если говорить о сайтостроении, это, безусловно, маркетинговые наши акции. Потому что наш сайт с текущими трехстами тысячами уникальных посетителей в сутки, является неплохой рекламной площадкой, которую мы продаем с удовольствием, в том числе, нашим виандорам. И они этим с удовольствием пользуются, потому что мы в этом плане доказали, что это действительно эффективная площадка для рекламы. И, соответственно, чтобы ее использовать еще сильнее, подкрепляются новые инструменты по управлению этим как рекламной площадкой. Продвижение товара, установки баннеров и так далее, там целый ассортимент этих инструментов существует. Третья область, которая опять-таки на сайте, это взаимоотношения непосредственно с клиентом. То есть, это его область, это его корзина, сервисы по выбору товара дополнительные и так далее. Плюс дополнительные подсайты мобильные для того, чтобы быть еще ближе к клиенту, потому что, естественно, смартфоны развиваются абсолютно огромными темпами. Они отъедают рынок, в том числе и у планшетов. Они практически вместе с планшетами «скушали» такую категорию, как электронные книги. И быть, в том числе, ближе клиенту с точки зрения того, что это удобный интерфейс в выборе товара со смартфона, это тоже является стратегически большим направлением. Это, если говорить о том, что касается VEB-технологий и сайта, составляющая, которая в большей степени определяет надежность, контролируемость, управляемость самой компании — это построение самой IT-инфраструктуры, то есть ERP-системы на основе SAPа, и создание внутри, соответственно, семейства прикладного программного обеспечения, которое бы отвечало потребностям самих пользователей внутри компании — финансовым потребностям, логистическим и так далее, обеспечивая весь необходимый инструментарий для создания того продукта для клиента, который он в конечном итоге потребляет. Это два основных направления. То есть, сайт как некая площадка взаимодействия с клиентом и внутренняя платформа ERP на основе SAP.

Г. Богатский: Вы говорите, дополнительные надстройки на SAP. Насколько я понимаю, имеется ввиду то, чего SAP сам не реализует?

С. Федоринков: Да. Мы достаточно много уже создали надстроек на SAP для того, чтобы SAP адаптировать как он-лайновую площадку, потому что у них есть очень хорошие офф-лайновые решения в области SAP-ритейла, но есть еще к чему стремиться с точки зрения он-лайности. А у нас запросы именно он-лайновые, поскольку, как я уже сказал, одним из ключевых моментов в нашем продукте является, например, абсолютно он-лайновое знание во всех магазинах обо всем товаре.

Г. Богатский: Вы неслучайно пользуетесь псевдо-он-лайном, сокращая, тем самым, риски?

С. Федоркинов: Да, конечно. Это практически полностью он-лайн, потому что в системе из 31-го кибер-маркета, разбросанных по всей территории России, на текущий момент с 35-и тысячным ассортиментом, иметь задержку остатков на сайте в 15 минут, это, можно сказать, он-лайн.

Г. Богатский: Да, конечно, это приближение. Причем, очень эффективное. Но, это касается внутренних планов, взглядов внутрь. А что касается взгляда во вне, то интересно, назовите приоритетные критерии IT-структуры федерального, многоканального, диверсифицированного ритейлера?

С. Федоркинов: Вы знаете, очень хочется ответить универсально. Универсальный ответ выглядит следующим образом: она должна быть такой, которая отвечает необходимости того продукта, который эта мультиканальная система создает. То есть, сначала все равно должен быть сконструирован продукт, который опирался бы на он-лайновые технологии, не просто на IT-структуру, а на он-лайновые технологии коммуникации, и был бы лучше других. Отсюда уже подтягиваются необходимые требования к IT-инфраструктуре. Если говорить, о каких конкретных вещах идет речь, то есть, какими вещами это «ходит по земле», я прежде всего ставлю на то, что это действительно он-лайновость, это действительно прозрачность для клиентов всех инструментов. Понимание наличия товара, понимание, что сейчас происходит, как складываются его взаимоотношения с компанией, о том, что он четко видит свой «кабинет», историю своих взаимоотношений с компанией в «кабинете» и так далее. И обратным ходом — компания знает о взаимоотношениях с этим клиентом. Таким образом, может проактивно с ним выстроить ту структуру взаимоотношений, или предложить тот продукт ему или тот сервис, который ему будет нужен. Не был нужен, а будет нужен. В этом большое будущее. То есть продавать не товар в будущем, а продавать решение. Потому что человек, заходящий в результате, например, банально взять примеры, если он заходит за телевизором, то на самом деле он заходит не за телевизором, а он заходит за тем, чтобы, например, посмотреть кино на диване вечером и так далее. То есть, за неким решением, за неким своим видением, в центре которого, безусловно, находится железяка под названием «телевизор». Но это всего-навсего железяка.

Г. Богатский: Это может звучать, как некое усложнение подхода или более заумный подход, но насколько я понимаю, в конечном счете он проще и ближе к телу?

С. Федоркинов: Конечно, Он ближе к покупателю. То, что с точки зрения реализации он более сложный — безусловно. Причем более сложный на порядки. Я это абсолютно подтверждаю, потому что, представьте, человек заходит. Если он покупает телевизор, как выстроить с ним диалог с точки зрения того, что, оказывается, он ожидает этот телевизор у себя в гостиной, чтобы он сидел на диване с поп-корном. Но если эту коммуникацию создать, а на мой взгляд сейчас вычислительные мощности растут с такой силой, что уже такого уровня коммуникации можно зацифровывать. Дешевеют данные, дешевеют вычислительные мощности. То, что раньше было настольным компьютером, сейчас мы носим в кармане. И это даже превосходит настольные компьютеры пятилетней давности, например. Поэтому в этом плане у нас есть все средства. Главное, только не лениться. И если создавать, действительно такую историю взаимоотношений с клиентом — историю будущего, то, конечно же, можно тогда продать не только телевизор, а продать, например, колонки, подставки и так далее, чтобы человек вышел с решением. При этом, внимание — убиваются сразу же два зайца. Прежде всего, он покупает не только телевизор, а покупает целый набор. Это выгодно для компании. А для себя почему выгодно, потому что он покупает целое решение. Он покупает целый набор, который ему, предположим, еще дополнительным сервисом устанавливается, настраивается и так далее. Ему не надо ломать себе голову над этим. Это получается двойной выигрыш. А двойной выигрыш по технологии win-win — это залог успеха в любом случае.

Г. Богатский: Такова позиция Сергея Федоркинова, основателя компании «Юлмарт». Спасибо, Сергей.

С. Федоркинов: Спасибо большое Вам.

Г. Богатский: С вами был я — Глеб Богатский и программа «Мир ритейла». Заходите еще. Счастливо.

С. Федоркинов: Спасибо.

Г. Богатский: «Мир ритейла». Программа подготовлена при поддержке IT-компании NTS — вендера комплексных систем управления розничной торговли.

Нет заборов и границ между отделами. Есть всеобщее создание единой ценности. Каждый сотрудник и каждый покупатель — соавтор качественного уникального продукта... Несекретами успешного функционирования высокотехнологичного ритейла делится Сергей Федоринов — генеральный директор, один из основателей компании «Юлмарт».

Комментарии